Interim-CFO beim Projektentwickler: Kapital strukturieren

Wenn bei einem Projektentwickler die kaufmännische Leitung ausfällt, während gleichzeitig die Finanzierung eines laufenden Projekts geschlossen werden muss, entsteht eine Lücke, die sich nicht über eine reguläre Nachbesetzung schließen lässt. Ein mittelständischer Entwickler hat diese Phase mit einem Interim-CFO überbrückt – und dabei nicht nur den Betrieb gesichert, sondern die gesamte Finanzierungsarchitektur des Projekts neu aufgesetzt.

Ausgangslage

Das Entwicklungsprojekt war weit fortgeschritten, die Finanzierung aber noch nicht abschließend gesichert. Gleichzeitig fehlte im Unternehmen die kaufmännische Führung – in einer Situation, in der Gesellschafter, Banken und Projektbeteiligte belastbare Zahlen und verlässliche Ansprechpartner erwarteten.

Erschwerend kam hinzu, dass die vorhandene Zahlenbasis für Bankengespräche nicht ausreichte. Es existierten Kalkulationen, aber kein integriertes Modell, das Baukosten, Vermarktungserlöse, Zinslast und Tilgung über die Projektphasen hinweg konsistent abbildete. Ohne dieses Fundament ist keine Kapitalbeschaffung möglich – weder auf der Eigen- noch auf der Fremdkapitalseite.

Der Auftrag

Das Mandat verband zwei Aufgaben, die sich in der Praxis nicht trennen lassen: den laufenden Betrieb führen und parallel die Finanzierung zum Abschluss bringen.

• Kaufmännische Gesamtverantwortung im Interim: Liquiditätssteuerung, Kostenkontrolle, laufendes Reporting an Gesellschafter und Projektbeteiligte
• Aufbau eines integrierten, phasenbasierten Cash-Flow-Modells
• Sensitivitäts- und Szenarioanalysen zur Quantifizierung der Projektrisiken
• Erstellung eines banken- und investorenfähigen Investment Memorandums
• Konzeption der Finanzierungsarchitektur aus Senior-Fremdkapital, Mezzanine und Eigenkapital
• Ansprache von Co-Investoren und Family Offices sowie Steuerung des Bankenprozesses
• Begleitung der Due Diligence aus Banken- und Investorenperspektive

Vorgehen im Mandat

Der Interim-CFO beginnt bei der Liquidität

In den ersten Wochen ging es um Handlungsfähigkeit: Zahlungsverpflichtungen, Mittelabflüsse und Reichweite der vorhandenen Liquidität transparent machen. Erst auf dieser Basis lässt sich seriös über Kapitalbedarf sprechen – und erst dann werden Gespräche mit Kapitalgebern belastbar.

Das Cash-Flow-Modell als gemeinsame Sprache

Aufgebaut wurde ein phasenbasiertes Modell, das Baukosten, Vermarktungserlöse, Zinslast, Tilgungsstruktur und Eigenkapitalrendite unter verschiedenen Szenarien abbildet. Ergänzt um Sensitivitäten für Baukostensteigerung, Vermarktungsverzögerung und Zinsänderung wurde daraus das zentrale Instrument für jedes Kapitalgebergespräch.

Der praktische Wert eines solchen Modells liegt weniger in der Rechengenauigkeit als in der Verhandlungsfähigkeit: Wer eine Rückfrage der Bank innerhalb einer Stunde durchgerechnet beantworten kann, verhandelt aus einer anderen Position als jemand, der eine Woche braucht.

Kapitalstruktur vom Risiko her denken

Die Zielstruktur wurde nicht aus einem Wunsch-Leverage abgeleitet, sondern aus dem Risikoprofil des Projekts: Welcher Anteil ist bankfähig, wo braucht es Mezzanine, wie viel Eigenkapital muss stehen, damit die Struktur auch bei Verzögerungen trägt? Parallel liefen die Ansprache von Co-Investoren und die Ausschreibung der Projektfinanzierung im Bankenmarkt.

Ein Memorandum, das beide Seiten bedient

Banken und Eigenkapitalgeber lesen unterschiedlich: Die eine Seite prüft Sicherheiten und Kapitaldienstfähigkeit, die andere Rendite und Exit. Das Investment Memorandum wurde so aufgebaut, dass beide Perspektiven bedient werden – einschließlich Markt- und Standortanalyse, Finanzierungsstruktur, Risikodarstellung und Exit-Szenarien.

Ergebnis

Die Finanzierungsstruktur des Projekts wurde geschlossen: Die Eigenkapitalbasis konnte durch die Einbindung eines Co-Investors gestärkt, die Projektfinanzierung über eine Bankenfinanzierung gesichert werden. Cash-Flow-Modell und Investment Memorandum blieben über den gesamten Prozess die Grundlage aller Kapitalgeberdialoge – und haben wesentlich zur Vertrauensbildung bei Banken und Investoren beigetragen.

Was Auftraggeber daraus mitnehmen

• Kapitalbeschaffung beginnt mit Datenqualität. Kein Kapitalgeber verhandelt ernsthaft über ein Projekt, dessen Zahlen er nicht nachvollziehen kann.
• Eigen- und Fremdkapital gehören in einen Prozess. Wer nacheinander sucht, verliert Zeit und Verhandlungsposition auf beiden Seiten.
• Die Übergabe ist Teil des Mandats. Modell, Reporting und Dokumentation müssen so aufgebaut sein, dass sie ohne den Interim-Manager weiterlaufen.

Welches Profil ein Interim-CFO hier mitbringen muss

Diese Rolle verlangt eine seltene Kombination: Erfahrung in der Projektentwicklung, Sicherheit im Financial Modelling und Verhandlungsroutine gegenüber Banken und Eigenkapitalgebern. Dazu kommt die Fähigkeit, in einem angespannten Umfeld gegenüber Gesellschaftern belastbar aufzutreten.

Für solche Mandate greifen Unternehmen auf erfahrene Interim-Manager zurück, die vergleichbare Projekte bereits verantwortet haben. Einen Überblick über die Felder, in denen wir besetzen, gibt die Seite Leistungen; wie Unternehmen konkret vorgehen, steht unter Für Unternehmen.

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